CAPÍTULO 5: A Complexidade e a Empresa
Edgar Morin
Para que a complexidade não pareça filosofia no ar, Morin a aterrissa num caso de todos os dias: a empresa. Ela não é uma máquina a ser comandada de cima, é um sistema vivo que se auto-organiza — e que só se mantém vivo porque está aberto, dependendo a cada instante do mercado, da energia e da informação que vêm de fora. Daí a lição que incomoda o gestor: governar a complexidade não é varrer a desordem, é aprender a usá-la.
A empresa se organiza por dentro, com regras e autonomia próprias — mas paga essa autonomia com uma dependência funda do meio que a alimenta. Autonomia e dependência não se opõem: crescem uma da outra. Quanto mais complexo e independente o sistema, mais aberto ao ambiente ele precisa estar. É o princípio dialógico em pleno funcionamento.
Modelo mental: não confunda autonomia com isolamento. O que é mais livre é também o que troca mais com o fora — não o que se fecha em si.
O gestor sonha com a ordem total: tudo previsto, nada fora do lugar. Seria a morte. Um sistema sem nenhuma desordem não se adapta — enrijece e quebra ao primeiro abalo; um sistema só desordem se dissolve. A vida da organização está na liga entre as duas: a regra que estabiliza e o ruído que abre brechas para o novo.
Como aplicar: não persiga a desordem até o zero. Uma margem de improviso, atrito e folga é o que permite à organização inventar saída quando o roteiro falha.
Querer prever e fixar cada detalhe não traz segurança — traz fragilidade, porque o real sempre escapa do plano. Gerir a complexidade é o contrário do controle total: é abrir-se ao meio, dosar a desordem e conviver com a incerteza como condição, não como falha a eliminar. A rigidez perfeita é tão letal quanto o caos puro.
Sinal de alerta: quando um plano não admite nenhum desvio, ele não é forte — é quebradiço. O que não dobra com o imprevisto, parte.